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宅急送冲刺B2C

北京空港物流园,宅急送总部二层,穿过一排格子间便到了总裁陈显宝的办公室。进门是一口方鼎,“问鼎中原”几个大字在黑色漆面下十分耀眼。

“问鼎中原就是问鼎全国了嘛!”陈显宝面露微笑。

不过,实际情况却是,这家成立于1993年的企业2010年营业收入仅20亿元,远逊于同一时期成立的顺丰(2010年营业额约120亿元),乃至后起的申通、圆通等快递企业。

现实的巨大落差与4年前宅急送爆发的转型危机直接相关。那次激进转型导致宅急送巨额亏损、大幅裁员、兄弟分道扬镳。内乱之后,大哥陈显宝取代三弟陈平掌舵宅急送,解决危机,徐图发展。

在华北,宅急送称得上是一家历经坎坷的企业,也是这一区域颇具代表性的快递商,早年即声名鹊起,“南有顺丰,东有申通,北有宅急送”在物流界广为人知。

华北物流企业多盘踞京津,初以送花、搬家、货代起家,后倚靠跨国公司、国有企业总部所在地优势,发展B2B项目物流,逐渐将网络扩大至全国,业务实现多元化。它们不似顺丰专注,不似“四通一达”凌厉,业务多走中间路线,在成长基因中综合物流特征明显。

不同于华南物流较早复制国外先进理念与模式,华北物流企业走的其实是一条摸着石头过河的道路。尤其是近年向快递业的转型中,宅急送不得不多线作战,不断定义企业战略并推进转型。

与此相似的还有大田集团,也是一家以综合物流为特点的企业。2007年大田将快递业务打包出售给了FedEx,将业务重点定位于综合物流,与宅急送做出了相反的抉择,但近年来的发展也未达到预期。

与大田相比,宅急送的发展之路更为曲折。从最初做个人客户,到进军企业客户,进而做综合物流和C2C,宅急送试图抓住每一个机会,但又始终找不到未来的归宿。在战略与管理的两难中,2008年前任总裁兼创始人陈平痛下决心,希望毕其功于一役,却给企业带来前所未有的危机。

“转型是一个渐进的过程,任何转型如同革命往往代价是很大的。”陈显宝告诉《中国企业家》,动荡过后宅急送的业务、商誉、管理都受到了创伤,3年时间宅急送一直在补课,从硬件、软件、管理方面重塑一家现代快递企业的内涵与形象。

今年8月30日,在经过IBM对其战略与文化的全面梳理后,宅急送召开新闻发布会,正式向外界宣布未来的发展战略—聚焦B2C市场,成为B2C领域的快递服务专家。

如果说过去3年,陈显宝一直在为弟弟留下的“烂摊子”殚精竭虑、恢复增长的话,那么这一刻则宣告着“陈显宝时代”的到来,3年间宅急送已逐渐嵌入了他的个人风格,战略上的明确更显示出陈显宝的意志与控制力。他表示,宅急送的战略将更加清晰,B2B业务将不作为未来的核心方向。

如今,身着淡绿色衬衫的陈显宝精神状态很好,谈笑风生,精力充沛,展现出对企业未来的把控能力,与刚接手时的焦头烂额相比从容了很多。陈喜欢研究历史,书架上一直放着《二十四史》。

而今的快递业也早已不可同日而语,电子商务成为推动快递业发展的重要驱动力。2010年,申通营业收入突破100亿元,来自淘宝网等的电商快递业务量不容忽视;圆通60亿元的营业额,亦主要来自淘宝网。

宅急送的新战略充分体现了这一趋势,无论B2C还是C2C,“电商”时代都成为宅急送定义未来的重要考量。今年上半年,宅急送的B2C收入占比,从年初的35%增长到6月份的62%。陈显宝准备让这一过程再继续加速。

随着电商企业自建物流,新的竞争对手接踵又至。陈显宝没有表现出压力,实际上,他已在遥望百亿规模的宅急送。此刻,他身后的书架上摆着一架蓄势待飞的苏30战斗机模型。

陈显宝预计宅急送2011年可实现30%的增长,随后几年将全力向第一军团迈进。当然,这一切的前提是,宅急送的B2C之路能够走得通,能够在“电商”时代找到自己的准确定位并建立竞争优势。

再造

与大部分民营快递企业的创业史类似,宅急送的故事是从七台车三个人开始的。1994年,宅急送的前身—北京双臣快递有限公司开始在京承揽业务,但能拉来的却是诸如送小孩、取衣服、修冰箱、换煤气等家政服务的活儿。

与当时顺丰在粤港经营快件的暴利相比,宅急送每赚一分钱都不容易。几年下来,服务个人客户仅仅能够让宅急送维持生存。缺钱、缺定位,从一出生就如影随形。

随后,宅急送开始介入企业客户,将主要资源投入“总部经济”下的合同物流,诺基亚、三星等众多通信企业及医疗企业成为宅急送合作伙伴。几年间,宅急送建立了服务企业客户的一系列平台和专业团队,B2B项目物流色彩浓厚。

不过,2004年,在大宗包裹业务方面积累了力量的宅急送进军小件快递。这一方面因为国内快递市场即将全面开放,另一方面项目物流的利润率要远低于C2C,陈平认为后者才是快递业的大趋势。

2007年,宅急送向C2C的转型由缓慢转为激进,这不仅要改变以往项目管理的风格,而且需要投入巨资在全国建立密集的终端网点,急转之下宅急送B2B收入大幅下滑,资金、管理直至业务的一系列危机全面爆发。“直接表现是现金流断了,更重要的是管理的混乱、思想的混乱,大厦将倾之下干部员工对未来丧失了信心。”陈显宝说,这又助长了盗窃、贪污、挪用等现象不断滋生。

2008年10月,陈显宝临危受命担任总裁。3年来,他一直以“拯救者”形象出现,并以此确立在公司的威望。

在陈显宝看来,3年来他所做的工作实际上是“企业再造”。刚一上任,陈显宝到一线调研工作,所有员工和基层干部给他两个深刻印象,一是公司千万不能再折腾了、不能再变了;二是宅急送的服务质量太差了,他们在客户面前抬不起头。

这给陈很大的震撼,也让他意识到要把这家濒临倒闭、四分五裂、管理混乱的家族企业从生死线上拉回来,必须扎实地将基础打好、把服务做好。陈显宝记得,顺丰1990年代还在地下室创业的时候货物就能实现跟踪,而宅急送当时还完全没这个概念,随着王卫将欧美先进的快递理念、业务模式、信息模式引入内地,双方的差距越来越大。

在处理了九个分公司总经理、十几个偷盗贪污的干部后,陈显宝暂时稳住局面,并借助2008年春节业务旺季的小高潮实现了月度盈利。进入2009年,随着战线收缩、组织结构调整、业务调整,宅急送基本上恢复了盈利能力。

但元气大伤的宅急送仍是一家看不到未来的企业,摆在陈显宝面前的依旧是陈平未竟的抉择—未来做什么?

2009年下半年,宅急送召开战略研讨会,讨论下一步往哪里走。“应该说那个时候争论还很大,但逐渐达成了一点共识,就是传统的B2B业务不能放弃,同时又要探讨新的业务。”陈显宝告诉《中国企业家》。

宅急送面临的矛盾是,顺丰在传统快递方面定位高端,“四通一达”定位中低端,宅急送夹在中间,无论向左走还是向右走,都会遇到强大的阻击,且不具备竞争优势。

在“充分讨论后”,陈显宝总结出一个似乎让所有人能接受的战略—大力发展B2C业务,选择做好B2B业务,积极做好C2C业务,实际上就是为宅急送的三块业务排了一个序。

如果就此认为陈显宝是“和稀泥”,那就错了。与陈平不同,陈显宝从政出身,善于协调各种关系,这正是宅急送需要的。不得不承认,虽然陈平带领的转型归于失败,但物流行业“电商”时代的到来仍然得到了包括陈显宝在内的宅急送高层的认同。只是,如何让这种转型进行得更平滑一些?

从宅急送刚恢复盈利开始,陈显宝就开始考虑转型方式。虽然2007年、2008年,宅急送受到重创,但服务于零散客户的C平台已初具雏形。在陈显宝看来,如果能将C平台进一步完善,B平台传统优势与C平台相结合,将会成为宅急送的独特竞争力。

在这种思路下,2010年,宅急送投资8000万系统性建立、完善了取派平台和分拣平台,并与用友合作进一步提升了信息平台和智能化技术,以满足C2C对速度的高要求。

宅急送分拣平台是按照行业最高标准建设后,可以实现货物不落地情况下的装卸和分拣,减少了差错率与损伤。在取派平台方面,由于宅急送过去以企业客户为主,不注重网点的铺设,因此这次强化了“点、线、人”三位一体的平台建设,点要完善,串点班车将不同的点连成线,人则是一线小件员的配备与提升,取派平台建设是宅急送向2C时代转变的基础与重心。

在战略与企业文化方面,陈显宝引入了外力,委托IBM对企业战略、文化、组织构架做全方位咨询,从而重新确定企业的使命、愿景和核心价值观。过去,宅急送的使命非常朴素和直白,叫做“三上”:飞机上天、股票上市、企业上榜。新愿景则更加关注客户—便捷百姓生活,推动商业发展。

立足

尽管如今宅急送算是步入正轨,但其发展方向上的犹疑仍然可见,陈显宝提出的“三兼顾”战略看上去更像缓兵之计。一线的反馈也表明,宅急送未来定位依然不清晰,B2C、B2B、C2C三块业务都在做,感觉没有主次。

2010年底,陈显宝认为解决这个困扰宅急送多年的问题的时机到了。彼时,宅急送的业务结构发生了很大变化,经过几年对新兴市场的耕耘,宅急送在电子商务和零散客户方面已有了积累,相反传统B2B业务日渐式微。就在2010年,宅急送还切入了淘宝网的电商,并取得了快速增长;在COD(代收货款)电子商务方面,宅急送代收额从3年前的每个月1亿增长到了10亿,佳友购物、中视购物、快乐购等B2C企业先后成为宅急送的客户,凡客、乐淘、京东也与宅急送建立合作。

此消彼长之下,各部门与分公司也开始失去对传统B2B业务的兴趣,转而重视电商客户的开拓。此时,善于顺势的陈显宝提出宅急送聚焦B2C的发展战略,并得到响应,“这就是差异化竞争,根据你自己最大的优势和市场的趋势来选择。”

宅急送定义的B2C实际包括三块:一是以COD为核心的电子商务,这是宅急送目前增长最快的市场,3年时间已占到业务量的40%,明年将超过50%;二是金融业务,银行与保险的信用卡、保单快递,这些业务相对专业,能够发挥宅急送服务企业客户的优势;三是直销业务,也就是传统的生产型企业开始往电商转型,从过去的一级批发、二级批发变为直接到终端,有的甚至直接面向个人,随着这些传统企业在销售渠道及模式方面的转型,也形成了宅急送的一块重要市场,目前业务量占到30%。

不过,目前宅急送在电商方面的份额仍然较低。这一方面是战略原因,另一方面也与宅急送以直营为主的体系相关,直营决定了服务的高成本、高质量、高价格,而电商企业则在往相反方向走—压低配送成本。当然,陈显宝判断,这种情况不会长久,将来电商还是要做品质,而不是拼价格,宅急送还会有新的机遇。

与之对应,宅急送比以往更加重视客户体验与服务。在客户服务质量方面,宅急送只有中等水平,客户的投诉与谩骂经常在网络上出现。这一方面是因为宅急送的C平台和信息化水平仍然有待提高;另一方面,很长一段时间里宅急送只有针对大客户的客户服务部门,而没有专门的零散客户投诉渠道。

2011年,随着宅急送向B2C转型加快,新的组织体系与流程正迅速建立,不仅成立了专门处理零散客户投诉的部门,打通了投诉渠道,而且加强了对分公司处理投诉的考核,客户投诉率已经下降到了百万分之十七。

按陈显宝的要求,宅急送的客户投诉率要迅速降低到百万分之十五以内,客户满意度要达到70%,在他看来,这正是着眼于“电商”时代的竞争力。

(本文摘选于《中国企业家》杂志2011年10月20日刊)

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