中国人民大学商学院高层管理教育
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业务多元化集团公司的领导之道

《商学院评论》:现在做移民咨询和服务的公司不少,贵公司和其他中介机构相比有怎样的优势?

陈作海:我本身是北京移民协会的副会长也是创始人之一,对这个行业非常了解。我们同创同德移民公司成立十年了,在整个行业内是以做欧洲项目著称的,尤其是德国、瑞典、马耳他这些国家的项目。甚至很多同行业的公司主动把这些方向的客户介绍给我们做,这也是对客户的负责。因为这些国家的项目我们做的最早,成功客户最多,最得到当地政府的支持。因为投资移民在当地很受欢迎,解决了就业、税收等问题。比如我们做德国项目,德国政府会给大使馆发绝密信,表示同创同德的这个客户做的商业计划对当地经济发展很有帮助,希望大使馆放行,这样签约的成功率就会很高。下一步我们也会做英国、拉脱维亚、荷兰等国家。其他移民公司大多数都模仿我们的欧洲项目,但最核心的政府关系部分是模仿不了的。

《商学院评论》:除了移民咨询公司,您还同时拥有好几家建筑行业产业链上的公司。您选择这些行业时主要考虑哪些因素?

陈作海:做建筑行业是因为它的市场很大,当然它也是竞争激烈的行业。我们公司因此提出黄金客户的理念——我希望每年的订单中60%左右是从老客户来的,这样的老客户就是黄金客户。对于黄金客户,我们集中一切优势资源让客户满意。我们提出“满足客户需求、超越客户希望、博取客户信赖、赢得黄金客户”的客户价值观。满足客户需求是合同层面的要求;超越客户希望,是我们可以做到比如工期更短、材料更好、质量更高;博取客户信赖就是和客户把关系处好,用质量赢得信任,甚至让客户从心理上依赖我们,这样就能赢得黄金客户,而且是通过客户满意度拉住的回头客。我们希望达到的业务组成就是每年发展40%的新客户,而这40%里发展出20%的黄金客户,这样实际上确保每年业务量至少有20%的递增。在建筑行业中,只要对客户进行分级管理,为客户提供高质量的服务,就可以做好。

而做移民服务,是因为移民行业这几年很火很盈利。我们是从2002年开始做的移民公司,十年前作为新兴行业肯定是有些风险的,但它已经发展了十年,从最初2001、2002年社会大需求还不太强并且移民刚在中国合法化,到现在社会经济发展、有移民需求和愿望的人越来越多,它的前景非常广阔。移民这个行业还是政府特许的八大特殊行业之一,由公安部负责,尤其是2008年以来行业呈几何式快速递增,业务量很大,之后几年我估计会发展得更好更快。


《商学院评论》:您在管理业务多元化的集团公司时有哪些成功经验?

陈作海:最重要的一点就是我们有充分的制度保障,包括严格的绩效考核和流程管理。因为我的公司这几年快速发展,由一个公司变成一个集团公司,管理起来自然需要有效的方法和一套健全的制度。在人大商学院学习之后,公司由原来的人情化、定性管理,向制度化、定量管理转化。

现在基本上我们公司在整个建筑行业是最前端的公司,因为全中国建筑行业没有一家公司实现了精细化、量化管理,而我们做到了——通过全员全岗位的绩效考核管理,把其绩效考核目标进行量化,进而实现整个公司所有部门的精细化和量化管理。其他很多建筑公司仍然存在定性管理、人情管理,很多事情都要部门和领导协调,面临很多问题。因为建筑行业粗糙惯了,很多年都这么过来了,这和行业特点、人员素质都有关。现在我们公司实现全员全岗位的绩效考核管理,细化到每个岗位,包括总经理团队、项目经理部等,直至司机、保洁员、食堂工作人员。各部门的主管就是考核人,每月考核结果汇总到人力资源部,同时人力资源部也要对每个考核人进行考核,有任何问题马上找考核人,出现什么问题,是否按制度做考核,考核精准度如何,考核人和被考核人有没有做面谈(要有面谈记录才能发薪资),有一系列标准和要求。量化真的是个很艰难的过程,因为你要把每个岗位量化,每天做多少,做到什么程度,在每个时间点上要做到什么,制定这些目标都很复杂,而且这些考核文件需要不断地完善和修改才能越来越科学规范。比如行政司机的量化制度我们至少改了七八稿了,行车多少公里,有没有违章、损害,车辆清洁度,行车路线,对随车人提供多大的帮助,出车单,百公里油耗多少,都要有清晰记录。很多单位公车私用现象和用油量非常难控制,我们公司有制度保障,就不会有这种情况发生,因为有记录在案,天天有人考核。如果出现问题,要受到罚款等惩处,做部门岗位培训或待岗培训。这样精细化量化的管理制度是我最得意的,在行业内也是前端的。

而我们公司实行的流程管理正是与绩效考核相呼应的。公司为每一个岗位制定了详细流程,而且是精细化的——这个岗位在生产经营过程中的每个时间点、每个流程段需要做什么动作,有什么目标,谁是责任人,谁是监督人,达不到目标会有怎样的处罚,都有明确的规范,这就完全达到了有责任有目标的要求。比如从前期市场开始:谁需要搜集信息,信息怎么在企业内部共享,结果需要在多长时间内上报,上报多少,报给谁,谁进行登记,谁来决定是否跟踪信息,什么时间要分别对信息进行怎样的投入……这一系列动作在每个时间点都有责任人和监督人,而且可能有很多人在不同时间点上进行不同的动作,但成果一定能够在一条线上向下传达。并且我们公司的管理者也在不断地思考流程的合理性、规范性和效率性。

    我们集团旗下就有个企业咨询管理公司。对内它是整个集团的黄埔军校,负责集团内部所有子公司、分公司的干部培训、人员培训,将来它也会是我们企业的管理学院;对外它专做建筑行业的企业管理咨询,因为我们了解这个行业,我们公司自己的这些管理工具可以直接复制到同行业的公司里。现在很多企业管理咨询公司卖的是理念,如企业文化、企业战略之类,而我们的理念完全免费,卖的是工具。我们派组到你的公司里待两到三个月,量身制定各种管理工具,你就马上可以用了。下一步我们还会把这些工具做成软件,并准备申请知识产权。

《商学院评论》:您在选择员工时除了专业技术的要求,还有哪些特殊的考虑?

陈作海:我一直跟我们的人力资源部说,能招到成熟的员工最好,招不到的话也可以招一些应届大学生,但一定要是情商高的,二次学习能力强的,有职业规划、有点野心的。这样的人在企业里干了一段时间,走了也没关系,但留下的都是精英。这些是我看中的特质,这些特质在招聘中也可以通过很多方法来测试,被量化地表现出来。我们的员工在日后的工作中也往往可以表现出这样的特质。

《商学院评论》:您怎样保证同创同德的每个员工每天的工作都是全身心投入的?您觉得同创同德的企业文化有什么特别吸引人的地方?

陈作海:我们的企业愿景是:建设以建筑行业产业链为基础的、具有核心竞争力、有持续发展与营利能力的集团化公司。员工文明富裕,集团实力强大。我们的愿景是与员工利益紧密相连的。

员工文明富裕:首先,这几年公司的快速发展为我的很多员工提供了宽广的职业发展平台。例如:一个子公司有一个总经理,七个公司就有七个总经理,副总例如东豪装饰就有七个,物业公司有三个,加起来总经理团队就有二三十人;再加上中层管理人员,公司的中高层管理层就有几十人。大家都有上升空间,因为公司业务规模和组织规模的扩大为所有人提供了职业发展平台;第二,全员绩效考核管理,它的实质就是薪酬再分配,把岗位目标经济化量化,每月考核,薪酬与业绩目标实现情况挂钩,多劳多得。这样,员工收入就在提高,因为随着公司业务量增多,工作量考核所得也越多。公司业绩和个人业绩在提高,员工的收入和福利待遇也在提高,那么员工既是公司的既得利益者,也是公司发展中的贡献者,他们的投入与公司利润、个人利益挂钩,自然会尽心尽力工作。

另外我们公司提倡齐心协力、同创同德。我们每年在重大会议上总是有人要喊这个口号,有时候部门会议上也会齐声喊,这是发自内心的。它不只是一个口号,是有企业的内部制度与机制进行支撑的:

第一,我们有同创同德基金。我作为股东投入一百万,其他公司成员自愿捐款。另外公司所有七个子公司,全国各地十个分公司及所有独立核算单位的年利润的百分之一自动进入这个基金。同创同德基金的发起金虽只有一百多万,但年年进来年利润,那就很多了。基金的组成是金字塔结构,股东(两位)占百分之十八,总办代表占百分之二十七,员工占百分之五十以上,员工是基金的主体。基金的作用是在集团内部奖励符合齐心协力、同创同德精神的行为和行为人,奖励因维护公司利益而做出贡献的员工,同时对因维护公司利益而出现生活困难的员工进行帮扶。员工在工作范围内履行工作职责,这个用绩效考核奖励;但他们还有很多非本职的付出,给企业内部无论是企业文化、企业精神建设,还是企业经营活动,带来很多好处——这种付出,任何人都可以提出来,只要经过理事会的多数投票通过就用基金进行奖励。奖励额度也完全由理事会决定。我们每半年召开一次理事会,一年奖励两次,其中最大的一笔单笔奖励额高达20多万。

此外,我们公司每年都有年度奖金。楼道里面有两个光荣榜,左边是每年的年终奖获奖名单,最高奖励叫同创同德奖,第二叫甲方信赖奖,第三叫甲方依赖奖,第四叫做客户满意度奖,后面还有最佳绩效奖,最佳忠诚奖,勤勉奖,春雨奖等等。越往下的奖项,全员评分的权重越大,基本达到百分之七十,甚至八十。越往上的奖项越依赖总办的权重。我们最高奖项同创同德奖的单笔奖金由前年的三万,提高到去年的四万,今年还准备提高到五万。右边的光荣榜是每半年评一次的优秀员工奖和优秀管理者奖,其中员工奖占大部分。所以我们公司的企业文化不是空的,也不是喊口号,是有一定的组织、制度和经济基础的。

由此可见我们的企业愿景一方面是企业发展愿景,一方面是员工利益愿景,他们是相辅相成的。我管理着公司的两三百名员工,像移民公司我都很少去,在全国各地我们同时进行的几十个项目也不用逐个盯着,企业依旧运转得很好,就是因为这一系列奖评、激励、扶助政策,能够有效地激励员工。我在人大商学院上完课就明白了这些,一系列绩效考核、运营管理、企业文化应运而生,今天我们的企业杂志也是企业文化建设指标的一部分。我给同创同德基金的唯一要求就是每年不能花掉超过百分之七十,要保证它的持续性,成为永久基金,当然奖励额度也会随公司发展而越来越高。好多员工来了之后真的就是冲着我们的企业文化留下来的。现在年轻人最愿意在制度健全、有挑战性、有朝气、有上升空间的组织里面干好。组织有无这样的氛围和平台是有很大影响的。年轻人不缺上进心,就是缺这样的氛围和激励。

《商学院评论》:您的集团和公司采用怎样的管控和决策模式?

陈作海:我们集团由董事局和董事会做决策层,集团总裁班子和子公司总经理班子做经营层——他们实现目标,由董事会进行考核。集团公司有董事局,子公司有董事会(现在个别子公司没有董事会,因为建立不久),而子公司董事长必须是集团董事局成员。

每年子公司的董事会根据总经理团队班子今年的业绩完成情况,以及子公司未来三五年的发展规划,来制定下一年度总经理团队的考核目标。考核目标一般有五项。首先是今年的产值目标,成本目标,利润目标这三大数字目标。个别产值和利润有时还要细化到单项工程的产值利润率目标,因为部门经理不对总产值负责但对这些单项负责。举例说,1000万工程项目能盈利100万还是80万,产值利润率实现不同,相应考核奖励自然也会不同。这是三项经济指标,然后到公司的经理层,还要有文化建设指标:员工的年度培训计划,内训外训计划都是如何制定?企业文化是积极向上,还是互相掐打不可开交?最后是人员梯队建设考核,比如人力资源部总是招人,这是因为业务扩展需要还是离职率高?从总经理往下有没有一层一层的干部梯队?我们要求总经理下面有可以接替的候选人,对他们进行提名和提名考察。每个子公司的总经理和总经理团队都有这五项考核指标,最重要的可能落实到利润目标上,但是子公司之间也是不同的。比如1000万的评价可能不如100万的,因行业和发展程度不一样,100万的虽产值低,但如果发展快、递增率高,也是令人满意的。而人员梯队建设是目前我们公司最大的问题。我们的问题就是没有人员梯队,跟不上企业的快速扩张,这方面总的工作还有待加强。前几天我从哈佛学习回来刚给公司成员做了学后分享,分享如何选择好的CEO和成为优秀管理者的七条必备素质,也是希望梯队可以跟上。

我们的董事局和董事会可能一年只开两次会议,除非特殊事件临时召开,但要成为董事会成员不是因为入股。我们的董事会章程中写明,如果满足如下四个条件之一,就有机会进入董事会:一、在公司工作满十年以上,无论是高层管理者还是普通员工。公司现在就有普通员工在董事会,因为他们一直勤勤勉勉忠心耿耿为公司付出,也有些是从普通岗位培养到骨干岗位的。二、获得过同创同德奖,而且每个子公司每年只有一名,不能重复。三、对公司有特殊贡献,比如每年为公司争取了很多订单。四、是公司核心骨干。满足条件后,自我推荐或董事会提名,上到董事会议程举手表决,通过半数则进入董事会。成为董事会成员也不是空的,是有待遇的:子公司董事会成员拿子公司每年利润的百分之一到百分之二,根据贡献程度不同来区别;集团董事局成员,拿集团年利润的百分之二。他们为公司作出贡献,一年只参加两次会,参与重大决策,就有优厚的回报即参与分红。如果一个人身兼数职,既是总经理、董事局成员,又是子公司董事长,他就能分别拿到每个职位对应的奖励和收入:子公司董事长拿子公司年利润的百分之五,集团的董事局主席拿集团利润的百分之五,总经理拿年度考核利润的百分之十七到二十不等。当然我现在要求董事长不要当总经理,把机会让给新人。


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